沃尔玛效应
【拼音】-
【基本释义】 沃尔玛效应：消费者减少消费时候，会选择每种类别中价格最低的商品。详细解释 零售业创造生产率提高的奇迹 零售业通常被认为是最不可能发生生产率奇迹的行业。技术和经营方面的进步使美国的制造业焕然一新，但却与零售业形同陌路，使得这个低人力成本行业似乎与新经济风马牛不相及。 然而，如果以每小时实际增加值计算，零售业生产率的增长，从1987-1995年间的2%跃升到1995-1999年间的6.3%，几乎占到整个经济领域生产率增长的四分之一。 为了解这个巨大的、多样化的行业的情况，麦肯锡着重研究了占整个零售业总额15%的大卖场和百货零售商。光是沃尔玛、凯玛特、西尔斯等五家零售商就包揽了大卖场和百货零售业销售额的60%，这使得麦肯锡可以在公司层次上对生产率进行研究。此外，与零售业其他部门相比，大卖场和百货销售生产率更高，信息技术应用更广，其他零售商可能会逐渐向其看齐。 沃尔玛带动了零售业生产率的提高 大卖场和百货零售业生产率的提高，一大半要归功于沃尔玛的贡献。 1987年，沃尔玛仅拥有9%的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额(本文中所有公司层次的分析中所采用的衡量指标)计算，它的生产率比竞争对手要高40%。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。 沃尔玛创造了大卖场，或称为仓储式购物业态、“天天低价”、与供应商的电子数据交换系统(EDI)。这些创新使沃尔玛可以把节约的成本让利给顾客。到1995年，沃尔玛的市场份额已达到27%，并把生产率的领先程度提高到48%。 20世纪90年代中期，竞争对手也开始认真效法沃尔玛的创新举措。西尔斯于1994年推出了扭亏为盈的重大举措。Target的副董事长Gerald Storch在接受《经济学家》的采访时说，他的公司是“沃尔玛在世界上主要的学生”。 较小的一些商家，如Family Dollar，Meijer和Tuesday Morning，都采用了仓储式购物业态。结果，在1995-1999年期间，竞争对手把他们的生产率提高了28%。同一时期，沃尔玛的生产率又提高了22%。 仅有IT是不够的 沃尔玛的故事显然打破了新经济的神话。沃尔玛在生产率方面的优势，至少有一半来自管理创新，管理创新提高了效率，这与IT毫不相干。例如，经过跨岗培训的员工，可以同时胜任多个部门的工作：改进对收银员的培训
【详细解释】 -